Dans le contexte de remise en question accélérée des modèles d’activité liées au digital et aux innovations disruptives, le dirigeant est conduit à revoir tout à la fois sa vision du monde, ses logiques de croissance, et développer une certaine maîtrise de nouveaux outils opérationnels. La transformation en cours nécessite aussi de développer de nouvelles aptitudes comportementales, de surmonter certains facteurs de blocage psychologiques et de créer les conditions propices à une dynamique analogue chez ses collaborateurs[1]. Ce besoin de réévaluation en continu de nos grilles de représentation de la réalité et de nouveaux apprentissages semble être une des marques de fabrique de la modernité. C’est exigeant et sollicitant pour les dirigeants mais cela paraît incontournable pour qui veut contribuer à la transformation et à la pérennité de son entreprise. Beaucoup de dirigeants se sont engagés sur cette voie et notre objectif ici n’est pas d’être donneur de leçons mais de synthétiser les compétences qui nous paraissent incontournables.

A) Développer de nouveaux référentiels et une nouvelle forme d’agilité intellectuelle

Nous abordons dans cette rubrique plusieurs thèmes distincts et proches à la fois : celui de notre agilité et capacité de pensée hétérogène, de notre attitude face à la complexité, de notre capacité de perception des attentes et des rêves du client, et celui enfin de notre capacité à penser à partir du futur émergent.

• Développer ses capacités de pensée hétérogène

La complexité des organisations, la juxtaposition de logiques de fonctionnement et de références culturelles différentes au sein d’une même entreprise, conduit le dirigeant à passer rapidement et fréquemment d’une logique de raisonnement à une autre. Cela nécessite en premier lieu de connaître les fondamentaux de chacun des modes d’organisation (hiérarchique, matricielle, mode projet, etc.), des référentiels de pensée (analytique, systémique, symbolique, etc.) comme de connaître les caractéristiques et les systèmes de valeur véhiculés par les principales cultures (occidentales, arabe, taoïste, shintoïste, hindouiste, etc.). En soi cela représente déjà un réel effort pour acquérir ce socle de connaissances et une compréhension anthropologique dépassant les simples clichés usuels.

La complexité du monde actuel requiert aussi une forme d’agilité cognitive nouvelle, un mode de focalisation multiple et rapide pour appréhender dans leur spécificité des univers organisationnels et culturels très différents. Cela conduit également le dirigeant à développer de manière plus affirmée une capacité de simulation et de perception des conséquences de ses décisions dans des univers différents.

Cet exercice de pensée de l’hétérogénéité est très différent du phénomène de zapping généralisé que nous connaissons du fait de « l’infobésité » actuelle. Le zapping sur internet n’a pas pour objet de fixer, de mémoriser et d’approfondir mais d’évoluer au gré des envies…ou des chemins balisés par les moteurs de recherche en fonction de nos clics précédents ! Cultiver sa capacité de penser hétérogène nécessite a contrario efforts et pratique renouvelée, et plus le dirigeant s’y exercera, plus cela lui sera facile.

• Ne pas vouloir réduire la complexité à tout prix

La physique quantique nous a appris il y a plus de 80 ans que des phénomènes opposés pouvaient avoir lieu simultanément mais aussi que des phénomènes identiques pouvaient se produire à distance sans lien direct de causalité.

Cette vision non totalement déterministe et causale du monde, a ouvert de nouveaux horizons pour la vision stratégique :

• Penser, par exemple, que dans une organisation une chose et son contraire peuvent être également utiles,
• Comprendre que la réalité est toujours plus complexe que nous ne pouvons l’appréhender, ce qui incite à une certaine humilité dans la prise de décision. La réalité ne se définit plus objectivement mais s’appréhende comme une construction de notre regard et de nos filtres personnels (sensibilité, théorie, croyance),
• Le dirigeant n’est pas extérieur au système de l’entreprise, il participe et influence le système, par ses émotions au même titre que sa pensée. L’imaginaire du dirigeant gagne à communiquer avec l’imaginaire des salariés, et la conscience d’un individu peut être reliée à la conscience universelle de tous les individus. Il est important aussi de comprendre le modèle d’inconscient collectif de l’entreprise et les contrats invisibles existants.

Ceci ne signifie pas que le dirigeant doive renoncer à choisir, à décider, à simplifier mais il développera une forme de bienveillance tolérante vis-à-vis des manifestations, des réactions et des solutions non totalement conformes au dogme du moment. A l’instar du vivant, il ne cherchera pas à réduire d’autorité la complexité en une solution unique car il sait que le bourgeonnement est plus créateur d’avenir que la rigidité réductrice. Dans la réalité cela ne va pas sans poser parfois des problèmes, en effet, jusqu’où encourager et admettre la diversité, sans remettre en question l’axe principal. Cela exige du dirigeant un effort important de dialogue de proximité et d’intimité avec la réalité de son entreprise. Il doit aussi être à l’aise avec l’incertitude et avoir profondément confiance dans ses collaborateurs plutôt que de chercher à les contrôler de près.

• Inclure les attentes imaginaires du client dans la conception des produits

L’approche classique consistant à développer un prototype en laboratoire, à le finaliser puis à essayer de le vendre aux clients, à l’améliorer ensuite de manière incrémentale, fait de plus en plus place à une démarche où le client est embarqué dès l’origine dans le développement du produit ou service.

Les méthodes de design thinking[2] – initialement développées par l’Université de Stanford et qui ont largement essaimées – intègrent dans une démarche itérative les besoins conscients exprimés par le client, mais aussi ses rêves et ses représentations imaginaires. Cette forme d’intimité et de compréhension ontologique des clients offre un grand potentiel de créativité.

• Penser à partir du futur émergent

Une équipe de chercheurs du Massachussetts Institute of Technology à Boston, a développé la théorie U consistant à penser à partir du futur émergent[3]. Cette méthode consiste à s’enrichir des expériences passées, prendre en compte les situations présentes tout en étant attentif à un avenir qui émerge. Elle a été modélisée par Otto Scharmer qui invite à s’arrêter sur nos façons habituelles de penser et d’agir pour mieux transformer nos schémas mentaux et de communication. Ce modèle s’applique tant aux entreprises, aux ONG et autres composantes de la société civile qu’aux individus eux-mêmes. Il repose avant tout sur l’idée qu’il faut accéder à un champ de conscience qui permet d’innover. Scharmer part du constat que dans toute équipe, organisation ou groupe social, il se passe bien plus de choses que nous n’en percevons. Cet ensemble d’interactions grâce auxquelles les acteurs d’un système se connectent, pensent, dialoguent et agissent est ce qu’il appelle le « champ social. » Or, celui-ci a souvent du mal à changer en raison de notre faible niveau d’attention qui nous empêchent d’appréhender « les forces subtiles qui modèlent ce qui arrive parce que nous sommes trop occupés à réagir à leurs effets. » C’est ainsi que nous reproduisons ce que nous savons, nous plaquons nos modèles mentaux habituels, à la fois pour définir un problème et pour trouver sa solution. Englués dans nos représentations issues du passé, le processus de changement reste superficiel. En observant des leaders ayant mené de profondes transformations, Scharmer a détecté qu’ils innovaient à partir d’un état intérieur non visible pour l’observateur extérieur. Il nous invite donc à établir un niveau de conscience plus profond, articulé autour de trois ouvertures : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

La méthode du parcours en U : le U est une « matrice » qui fait appel à l’intelligence collective et présente une méthodologie permettant de reproduire les 5 étapes « où le créateur passe de la feuille blanche à l’émergence d’une intuition ou d’une intention forte, puis à une réalité nouvelle qui se fait jour peu à peu. »

On y distingue trois mouvements principaux :

• Transformer sa perception: passer consciemment de la réflexion au ressenti puis au lâcher-prise en faisant taire la voix du jugement, celle du cynisme et celle de la peur. Cette phase d’écoute et de dialogue permet de voir avec un regard neuf (co-initier). Elle est suivie d’une phase de rencontre de nos sources cognitives (co-sentir). Elle nécessite que le dirigeant reconnaisse ses peurs, ses croyances limitantes et ce sur quoi il est intransigeant.
• Se retirer et réfléchir: le presencing est l’outil principal, le point bas du U, où il s’agit de laisser la « connaissance intérieure » émerger vers ce que nous nous sentons appelés à devenir (le presencing est un néologisme anglophone qui associe présence et sensing ou ressenti). Cette faculté de se connecter à la source des décisions est, selon Scharmer, l’essence du leadership efficace d’aujourd’hui. Rejoindre le lieu intérieur où émerge l’inspiration et d’où naissent nos actions est ainsi la manière d’éclairer les angles morts, les zones d’aveuglement individuel et/ou collectif qui ne permettent pas de voir la réalité émergente au-delà d’une simple version améliorée du passé.
• Prototyper, confronter, déployer :explorer la réalité future par l’action, expérimenter très vite la nouveauté pour donner un aperçu de la vision (co-créer) et passer ensuite aux itérations du projet, en l’adaptant par essais successifs au milieu qui l’absorbe et l’enrichit (co-évoluer) pour changer d’échelle et incarner de nouvelles pratiques.

La méthode proposée par Scharmer trace une route pour revisiter la manière de diriger l’entreprise. Elle rejoint aussi la question de la finalité de l’entreprise, sa vision et sa mission. D’autres démarches peuvent y être utilement associées, telles que le design thinking et l’approche Monroe[4]. Elles ont en commun le souci de concevoir les actions à conduire à partir d’un futur émergent accessible par un état de conscience plus profond de ses acteurs.

B) S’approprier de nouvelles logiques de business développement

Les logiques de business développement reposaient principalement sur une démarche incrémentale : ce qui marchait bien à petite échelle était amélioré et généralisé, et de ce fait le développement, même rapide, prenait plusieurs années. La révolution digitale permet pour de nombreux produits et services de concevoir un développement d’emblée exponentiel et de les lancer à l’échelle mondiale en très peu de temps.

Pour mieux illustrer notre propos, prenons l’exemple d’un journaliste écrivant des articles sur l’innovation. Dans un mode de fonctionnement classique, il le publiera sur son site internet et sera satisfait d’avoir quelques abonnés : démarche artisanale et peu productive. Dans une logique un peu plus ambitieuse, il publiera ses articles traduits en anglais sur le net et fera payer leur consultation via Paypal : sa diffusion et ses revenus seront meilleurs mais le dispositif repose encore fortement sur lui.

Il en serait différemment s’il créait un modèle d’activité disruptif à croissance exponentielle, par exemple un « Wikipédia de l’innovation » où les meilleures plumes mondiales de leur domaine publieraient leurs articles, en partie payants. Le lancement pourrait être quasi immédiat moyennant un référencement et une communication virale bien ciblée. Autant le premier modèle est très personnel et centré sur les ressources du journaliste, autant le dernier serait un modèle de croissance potentiellement exponentiel pouvant intéresser à l’échelle planétaire tous les lecteurs fatigués de se frayer un chemin dans le dédale du net !

Cet exemple montre qu’aujourd’hui, en fonction de son ambition et du regard que l’on porte sur son modèle d’activité, on peut soit se contenter d’une démarche relativement classique, soit développer une logique de croissance exponentielle. Cette dernière nécessite bien entendu de mobiliser des ressources différentes, de faire appel à d’autres modalités de communication, de créer un réseau, de chercher des partenaires, etc. mais elle est accessible sans trop de difficulté.

Le dirigeant actuel gagne à se familiariser avec ce type de démarches, à tirer des enseignements des réussites dans des domaines voisins du sien, à encourager des expérimentations dans ses équipe avec le droit à l’échec, en tout cas à se mettre en mouvement sous peine d’être rapidement dépassé par des concurrents plus agiles.

La révolution digitale permet aussi aux dirigeants actuels de (re)découvrir une nouvelle forme d’entrepreneuriat où l’idée novatrice prime et où les moyens finissent par suivre pour qui a un bon projet. C’est sûrement plus facile dans le cadre d’une structure neuve, de type start up, mais un des grands challenges actuels est de transformer les grandes entreprises pour les rendre capables de survivre et de se développer, et le rôle des dirigeants, de leurs initiatives locales et des encouragements prodigués à leurs équipes est déterminant à cet égard. Certaines entreprises, parmi les plus en pointes, commencent à développer des laboratoires expérimentaux où les salariés sont autorisés et encouragés à imaginer et à créer à partir de leurs idées mais de telles initiatives sont encore rares et devraient être fortement encouragées.

C) Maîtriser de nouveaux outils opérationnels

Avec la révolution digitale, les concepts de la boîte à outils managériale évoluent fortement, notamment ceux qui concernent le marketing, la conception du produit, la segmentation et la relation client, la promotion, les canaux de distribution, les partenariats, etc.. Les modes de communication, le story telling, les réseaux sociaux, la communication virale, le traitement de nouvelles formes de crise, constituent d’autres exemples de cette évolution. Dans les processus opérationnels aussi, le développement de la robotisation, de la numérisation avancée conduit à revoir les modes de management, d’interaction homme-machine, d’interaction avec les sous-traitants, la localisation des entités de production, etc.

Le dirigeant gagne à développer une connaissance actualisée et opérationnelle de ces concepts, à comprendre leurs conséquences en termes d’architecture informatique, d’évolution des organisations, des processus opérationnels et des compétences de ses propres collaborateurs. Nous n’entrerons pas ici plus avant dans le détail de ces évolutions, une littérature abondante existe sur ce sujet mais cette actualisation des connaissances de la boîte à outils managériale classique n’est pas toujours aisée pour un dirigeant sollicité de toutes parts et du fait de la vitesse des évolutions.

Dans le même temps, le développement de nouveaux outils tels que le big data, l’application des techniques avancées de la psychologie au désir d’achat, les applications de l’intelligence artificielle, le développement du machine learning, l’internet des objets, etc. sont porteurs de ruptures fortes dans les modèles d’activité, les manières d’opérer et les compétences nécessaires.

Sans pouvoir tout connaître, le dirigeant actuel doit acquérir un certain degré de compréhension des logiques nouvelles que ces outils entraînent, pour être en mesure d’adapter ses orientations stratégiques, ses logiques d’organisation et de gestion des compétences. Il nous paraît indispensable que le dirigeant consacre une certaine partie de son temps à la compréhension de ces évolutions. Au-delà du dirigeant, cette question concerne aussi les partenaires du management : actionnaires, administrateurs, partenaires sociaux, sous-traitants, etc.

Pour acquérir ces connaissances, diverses modalités s’offrent à lui : learning expeditions, réseaux patronaux, think tanks, benchmarks, coaching individuel, etc. Certaines entreprises commencent à intégrer ces questions dans leur réflexion sur la gouvernance : création de comités d’experts auprès du conseil d’administration, recrutement d’administrateurs disposant de compétences high tech et digitales, etc. Nous recommandons aussi de penser à des choses simples à mettre en œuvre, comme des coaching des dirigeants plus anciens par des jeunes cadres. Au rythme où va l’évolution technologique et digitale, on devient vite un « ancien »…

Pour conclure en un mot : les dirigeants sont plus que jamais acteurs de la transformation de leur entreprise et ils doivent se « transformer » eux-mêmes dans le même temps, acquérir de nouvelles compétences, favoriser de nouvelles formes de collaboration et promouvoir l’innovation. Que de challenges passionnants et vivants où ils peuvent se réaliser pleinement !

Gérard Roth, 18 Août 2018.

[1] Cette question du management collaboratif et des facteurs de blocage psychologiques fera l’objet d’un document à part.

[2] Voir la boite à outils du design thinking https://dschool.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/31fbd/attachments/acf2a/METHODCARDS_FRENCH_March_2014_m.pdf?sessionID=68deabe9f22d5b79bde83798d28a09327886ea4b

[3] Voir la synthèse du livre de Otto Scharmer que ce paragraphe reprend en partie.

https://www.presencing.com/sites/default/files/page-files/TU-ExecSum-French.pdf

[4] voir sur le site www.leadership-et-gouvernance.com , le document de Laurence .Lucas,  De l’importance de l’harmonisation des  hémisphères cérébraux.