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LTC – Session 2 : Ressourcement, Vision stratégique, et Hygiène de fonctionnement

Quel est notre angle de vue ?

La pression et la perception de la pression que les dirigeants et les collaborateurs d’une entreprise ressentent au quotidien se sont accrues ces dernières années. Les causes en sont multiples et bien connues : crises économiques et financières à répétition, compétition mondialisée et pression sur les coûts, modifications rapides des modèles d’activités du fait des ruptures technologiques et du renforcement du poids du client, surcharge d’informations et de sollicitations liées à internet, incapacité des responsables politiques à dégager une vision d’avenir sur les questions de fond de la société, modifications structurelles de la société et des valeurs, etc.

Les dirigeants d’entreprise tout comme leurs collaborateurs sont de plus en plus sollicités par l’action à court terme, par les urgences de toutes sortes, sans avoir le sentiment de pouvoir souffler. Tous les indicateurs[1] montrent d’ailleurs que la souffrance au travail se développe.

Dans le même temps, l’aspiration de tout un chacun à se réaliser tant personnellement que professionnellement n’a jamais été aussi forte. La relation au travail évolue sur tous les plans, que ce soit en termes d’attentes vis-à-vis de l’entreprise, de mode de relation hiérarchique, d’aménagement des locaux ou de développement des travailleurs indépendants.

L’éventail des changements auxquels nous assistons est considérable et nous assistons à une transformation en profondeur du tissu social[2] que les dirigeants doivent prendre en compte dans leur mode de management et leur style de relation mais aussi dans la conception de leurs organisations.

Il nous a semblé intéressant dans ce contexte de nous focaliser notre attention sur le thème du ressourcement, sous le double angle de vue de :

• ressourcement du dirigeant, comme condition de l’émergence d’une vision stratégique pertinente et ne rejouant pas le passé.
• le ressourcement des collaborateurs, à la fois comme hygiène de fonctionnement et condition de la réussite collective.

Nous privilégions durant le séminaire la co-construction d’idées, le partage d’expériences et l’expérimentation personnelle, au détriment d’exposés et d’apports théoriques. L’appropriation des questions traitées nécessite cependant un effort d’investigation personnelle, et nous souhaitons que chaque participant prenne connaissance des documents que nous rédigeons spécialement et que nous diffuserons préalablement. Nous joignons aussi une abondante référence d’articles, de livres et de films à consulter pour approfondir certaines questions en fonction de l’intérêt de chacun.

Nous posons quelques bases de réflexion sur ce qui vient s’opposer au ressourcement.

Notre rationalité devrait nous inviter à équilibrer nos vies entre temps intérieur et temps d’action et de relation et à le vivre comme une évidence naturelle dictée par le pragmatisme. Mais, voilà, des courants de fond, issus des profondeurs de notre essence ontologique, créent des tourbillons menaçants dont nous cherchons à nous éloigner. Ces tourbillons s’originent dans la question du sens de l’existence terrestre.  Le sens n’est pas totalement donné et la question angoissante de la mort et de son mystère constituent un roc inaliénable sur lequel nous fondons et notre identité et les réponses que nous allons donner à cette double question.

Nous avons donc plusieurs courants à l’œuvre dans notre économie psychique.

• je fais, je pense, donc j’existe. Aussi longtemps que je suis dans l’action et la création je repousse la mort et je crée du sens. L’angoisse existentielle du vide de sens et de la question de la mort  est fixée sur des objets de la réalité, partageables (la différence entre anxiété et angoisse : la première porte sur des situations concrètes, la seconde est sans objet défini et saisit l’entièreté de la personne sans qu’elle puisse  agir sur une cause identifiée. Passer de l’angoisse à l’anxiété est une stratégie du vivant pour réduire l’inconfort).
• je suis en relation avec le Monde donc je ne suis pas seul devant la question qui gite peut être au cœur du grand tourbillon et qui me renvoie au fait que je suis seul à la naissance et seul dans ma mort.
• quand je fais, que je suis avec les autres dans cette création commune, souvent porté par la conquête ou la défense du territoire, il y a une charge positive d’excitation et de stimulation entre nous. L’investissement narcissique est important et beaucoup de l’énergie de vie (libido) est engloutie positivement dans notre Etre social, avec l’intensité et la diversité des sentiments et émotions vécus (satisfaction, déception, colère, dévalorisation…). J’existe, nous existons. De plus, la culpabilité est un ressort qui nous maintient en dépendance de notre environnement. Faire différemment nous expose à la stigmatisation par le corps social et au risque du rejet par les autres[3].

Défier la mort est une stratégie de déni (le déni est un mécanisme de défense inconscient  archaïque très puissant et efficace puisque je repousse au loin de mon champ de conscience ce qui me menace et sur lequel je n’ai pas de maîtrise et je le remplace par ce qui va constituer pour moi une sécurité. Toutes les formes d’addiction, le travail, l’alcool, le tabac, le sport extrême, le jeu, les relations amoureuses, les collections, les achats compulsifs, etc. sont de puissantes digues face à la peur de la mort.

La pleine conscience de la place du ressourcement est assortie de la victoire de « l’individuation »  sur la sécurité de l’appartenance au collectif (l’individuation est à distinguer de l’individualisme. Le premier suppose d’assumer sa responsabilité sur Sa vie, et  d’avoir accédé à une maturité face à la question du sens de sa vie et de sa mort, d’avoir pris conscience de nombreux déterminismes et conditionnements subis puis choisis.  Dans cette liberté conquise sur la peur, l’envergure du dirigeant se déploie, au sein de la communauté, avec ses apanages : guider, donner du sens, accompagner la croissance. L’individualité est égocentrée : je Suis, moi, dans mon confort,  et les autres ne sont pas mon problème.

Se ressourcer pour un dirigeant peut passer par l’étape individualiste, mais cela ne constitue qu’une étape sur le chemin. Le Moi social reste aux commandes dans le cas de l’individualisme et le ressourcement peut ne pas se projeter sur sa responsabilité vis à vis de ses équipes.  Dans le processus d’individuation qui permet de passer de la dépendance à l’autonomie (nous ferons un bref survol de de l’analyse transactionnelle et des triangles de la dépendance et de l’autonomie) nous prenons appui sur le Soi, instance supérieure au Moi d’où émerge sens et sécurité.

Créons comme une barrière de corail qui laissera filtrer d’élémentaires instants de ressourcements  au fil de l’eau, pour nous et les autres, afin de domestiquer ces grands requins qui peuplent notre imaginaire !

Le ressourcement et la vision stratégique

Un dirigeant sollicité de toutes parts et soumis à la pression du quotidien décide souvent très vite, sur un mode de quasi-réflexes acquis à travers son expérience et en ligne avec sa personnalité. Ce mode de fonctionnement très réactif a une forte utilité car il permet de réagir rapidement face à des sollicitations multiples ; il nous paraît même nécessaire pour le dirigeant de définir ses outils et modes de fonctionnement standardisés, ses rites propres pour gagner à la fois en fluidité et en économie de fonctionnement au quotidien.

Dans le même temps, le dirigeant se pose en permanence la question de savoir si les décisions et les orientations qu’il prend sont suffisamment pertinentes au regard de la stratégie voulue. Il vit ainsi dans une tension constante entre l’action et la mise en perspective, entre décision et interrogation sur la pertinence de cette décision.

Cette tension ne reste productive que si le dirigeant sait casser le rythme de temps à autre, et a appris à se ressourcer pour sortir d’un fonctionnement quasi-mécaniste, pour réensemencer sa créativité et sa distance critique.

Nous plaçons ainsi la question du ressourcement sur un double plan :

• celui du micro-ressourcement constant du dirigeant engagé dans l’action, sorte d’habitude de fonctionnement qu’il doit acquérir pour naviguer entre différents niveaux de conscience, pour essayer de conscientiser sur l’instant son processus décisionnel et ses émotions en jonglant en permanence entre rationalité et feeling, entre cerveau gauche et cerveau droit.

Il s’agit ici d’un apprentissage à développer, en écoutant son corps, ses émotions, ses intuitions, en sachant  faire des mini-breaks, respirer, fermer les yeux, regarder au loin, etc.

Nous expérimenterons durant le séminaire plusieurs outils de micro-ressourcement et partagerons nos expériences dans ce domaine.

• celui du ressourcement personnel plus en profondeur, détaché de l’action immédiate et prenant un peu de temps pour se relaxer, s’oxygéner, méditer, ressentir, rêver, etc. Cette forme de ressourcement permet le travail de l’imaginaire, condition clé de la créativité, de la ré-interrogation créative de la stratégie, de la mise en harmonie entre projet individuel et professionnel, de la recherche de sens, etc.

Nous expérimenterons à cet égard les outils de synchronisation des hémisphères cérébraux développés par Monroe qui permettent d’accéder à des niveaux de relaxation et de conscience supérieure mais aussi de créativité qui nous paraissent intéressants à connaître pour des dirigeants.

Tel que nous venons de le voir, le ressourcement du dirigeant permet la perpétuation d’un système existant mais n’interroge pas les finalités et les contradictions de ce système. Or il semble que c’est dans la découverte des épines irritatives, dans l’ouverture à l’altérité transformatrice que les conditions du vrai ressourcement se réalisent et ceci concerne autant le dirigeant que ses collaborateurs.

Une des raisons du mal être actuel dans les entreprises vient du conformisme de la pensée, de l’absence de proximité, de la diffusion des pensées de conviction du dirigeant qui sont autant de billes de plomb dégoulinant du haut qui empêchent la singularité de s’exprimer, qui tarissent le jaillissement créatif et la prise en compte des contradictions.

Favoriser le ressourcement, signifie aussi pour un dirigeant de favoriser la liberté de penser tant pour lui-même que pour ses collaborateurs et prendre en compte au-moins en partie cette expression.

Le ressourcement des collaborateurs, hygiène de fonctionnement et clé de réussite collective

Au même titre que pour le dirigeant, le ressourcement des collaborateurs nous paraît une nécessité vitale en termes de créativité, d’adhésion au projet commun et de motivation collective.

Nous insisterons davantage sur la responsabilité du dirigeant à cet égard, notamment pour :

• autoriser par son style de management collaboratif le ressourcement des collaborateurs,
• donner du sens à l’action collective,
• prévenir les risques psycho-sociaux et la souffrance au travail et définir des règles d’hygiène de fonctionnement,
• éviter le cantonnement de personnes en situation de transit professionnel sans travail. Nous insisterons notamment sur la responsabilité des dirigeants face au « bore out » (les personnes en situation de chômage interne dans les organisations qui sont payées à ne rien faire, situation souvent destructrice psychologiquement).

Ce séminaire nous permettra également d’aborder deux projets personnels.

Nous aurons aussi le plaisir d’accueillir Virginie Rossigneux qui animera un atelier de conscience corporelle et Luc Bigé qui interviendra sur le thème de la lecture symbolique du corps.

Nous souhaitons que ce séminaire soit aussi un moment de ressourcement personnel pour chacun d’entre vous, et nous nous réjouissons de vous retrouver bientôt.

Laurence Lucas et Gérard Roth, 28 Avril 2016.

[1] Que ce soit le nombre de dépressions, la consommation de Prosac, le nombre de burn out, voire de suicidés sur le lieu de travail, les indicateurs sont tous en augmentation ces dernières années. Voir étude et travaux du docteur Alain Gérard et d’Edouard Zarefian.

[2] Voir les travaux de Alain de Vulpian qui analyse de façon lumineuse la métamorphose de la société.

[3] voir René Girard et son concept de bouc émissaire qui soude le collectif en rejetant un de ses membres.

 

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LTC – Session 3 : Innovation et Digital

« La révolution numérique est une véritable métamorphose. Les transformations que nous connaissons sont radicalement différentes des précédentes révolutions industrielles. Plus qu’une accélération des rythmes de travail et de circulation de l’information, il s’agit d’une révolution cognitive, qui change nos manières de penser, de modéliser le monde, et de résoudre les problèmes »[1].

Quel est notre angle de vue ?

La révolution numérique s’est imposée en peu d’années comme une vague déferlante offrant de fortes opportunités et présentant de nouveaux challenges aux entreprises comme aux individus. Elle  contribue aussi à accélérer la transformation de notre société et nous interpelle sur notre devenir d’Homme.

Cette vague est la conjugaison de plusieurs phénomènes qui se renforcent et s’interpénètrent tels que la convergence entre les télécoms, l’information et les images[2], la croissance des capacités de traitement des données, la connectivité générale entre personnes physiques et machines et des machines entre elles. Nous assistons à l’essor de la robotisation, de l’intelligence artificielle auto-apprenante, des biotechnologies, du développement de l’interdisciplinarité, de la transition écologique, etc.

La création de valeur se situe aujourd’hui de plus en plus dans l’innovation et la numérisation favorise l’émergence d’innovations de rupture dans tous les domaines d’activité et leur diffusion exponentielle à l’échelle planétaire. L’Europe est dominée dans cette course à l’innovation par les Etats Unis et le sera demain sans doute par les pays d’Asie qui investissent massivement dans ces domaines du futur.

La digitalisation a déjà largement révolutionné nos activités et la vitesse de propagation de cette onde de choc est stupéfiante : nous avons assisté en moins de 20 ans à la déstructuration de pans entiers de l’industrie et des services et à la création de nouveaux champions mondiaux ex nihilo. Mais nous ne sommes encore qu’au début d’un vaste processus auto-accélérateur. Pensons par exemple à l’internet des objets et aux centaines de milliards de données qui vont circuler et qui vont profondément pénétrer tous les domaines de la vie professionnelle et personnelle.

La question n’est donc plus de savoir si la digitalisation va toucher tel ou tel secteur d’activité puisque tous sont déjà concernés. Il s’agit plutôt de tirer des enseignements des évolutions en cours sur les meilleures manières de se préparer et d’opérer ces transformations des entreprises, d’identifier les modes d’organisations les mieux adaptées, les compétences et les nouveaux apprentissages nécessaires, les méthodologies et les éco-systèmes favorisant l’innovation, et la relation entre start-up et entreprises établies, etc.

A côté de ces questions opératoires s’ajoutent aussi de nouvelles interrogations sociétales, politiques et philosophiques : l’évolution des emplois du fait de la robotisation et la nécessité de repenser la question du plein emploi, l’évolution du rapport au travail, l’apprentissage et la transmission de savoirs, l’évolution des frontières entre vie privée et professionnelle, les relations virtuelles et bien d’autres questions de nature juridiques, sociologiques et éthiques. La numérisation soulève aussi de nouvelles questions d’ordre politique et économique. Pensons aux systèmes d’aide publique pour stimuler l’innovation, à l’adaptation des systèmes éducatifs, aux régulations concurrentielles et fiscales nécessaires, tant nationales qu’internationales. Songeons aussi à la formidable capacité d’interpellation politique d’un individu fonctionnant en réseau, aux communautés de partage de savoirs, aux nouvelles formes de démocratie directe, tout comme au risque de nouvelle forme d’exclusion sociale, etc.

Dans cette histoire contemporaine que nous sommes individuellement et collectivement en train d’écrire, nous assistons à un double phénomène, avec d’un côté de nouveaux mode de fonctionnement qui s’imposent en peu de temps à l’échelle planétaire et de l’autre, des questions nouvelles qui surgissent de toutes parts et que ni les responsables politiques ni les entreprises ne savent pour l’instant bien prendre en compte.

Nous sommes à la fois responsable et acteur mais aussi d’une certaine manière impuissant devant ce succès de la numérisation car les évolutions constatées sont le fruit de milliards d’interactions et de clics que nous faisons sur nos écrans. Cela conduit à une traçabilité accrue des données et les capacités de traitement des big data, orientent déjà nos désirs et notre comportement de consommateurs.

La profusion d’information disponible nous a fait passer d’une économie de la valeur d’échange à une économie de l’attention – l’attention que nous consacrons à telle ou à telle information ou donnée et qui détermine notre choix. Ceci a bien entendu des répercussions sur notre fonctionnement cognitif, sur notre perception, notre capacité à mémoriser, notre rapport à la culture et à notre identité.

Ce tsunami digital auquel nous assistons conduit à un changement de civilisation dont les effets sont difficiles à prédire : en effet comment préserver les droits et les libertés ? Quelle sera le devenir de l’homme face à cette surcharge d’information et de sollicitations ? Où nous conduira cette forme d’hypnose digitale que nous connaissons déjà en étant rivés à nos écrans plusieurs heures par jour ? Allons-nous passer comme le craignent certains  du statut d’humain avec une pensée autonome à celui d’individu digitalement domestiqué ? Jusqu’où ira-t-on dans le transhumanisme et dans le solutionnisme numérique ? Dans le même temps, les données du big data, le développement du machine learning et de l’intelligence artificielle permettent de faire des progrès énormes en termes de santé, de recherche, et de facilitation de la vie au quotidien.

Face à ce foisonnement de questions notre ambition dans ce séminaire de deux jours ne peut être que limitée. Nous privilégierons ce qui intéresse plus directement le dirigeant et son entreprise :

• découvrir l’écosystème des incubateurs, leur mode d’interaction avec les start up et les grandes entreprises.
• prendre la mesure de la révolution digitale et de ses conséquences sur l’entreprise en termes de gouvernance, de stratégie, de management et de développement du dirigeant,
• prendre conscience de ses freins psychologiques et de ceux de ses collaborateurs face à ces changements de paradigme,
• échanger sur les pistes d’action possibles pour contribuer en tant que dirigeant à la transformation créatrice de son entreprise et au développement de l’innovation.

Ce module se déroulera sur deux journées à Berlin, sur le programme suivant :

Mercredi 19 Octobre : dîner à 19h30 dans un salon du Capital Club, Mohrenstrasse 30.

Jeudi 20 Octobre programme élaboré par Deutsche Ventures, un partenaire investissant et accompagnant les start up. Son fondateur est l’ancien Partner digital de Roland Berger. Il animera cette journée. 5 cadres dirigeants d’EDF se joindront à nous.

• 8h30 transfert chez CISCO
• 9h00 accueil chez CISCO openBerlin corporate innovation center, rapide présentation des activités : industrie 4.0, big data, cloud, mobilité.
• 9h35 visite à pied du quartier Euref, quartier de ville du futur,
• 9h55 deux présentations de start up dans le domaine de l’énergie
• 11h00 transfert chez Rainmaking Loft, siège de l’incubateur-accélérateur Bootcamp
• 11h30 présentation et visite de Rainmaking Loft
• 12h00 présentation du programme d’accélération de start up dans le transport smart et l’énergie
• 12h30 working lunch sur place et échange avec des créateurs de start up
• 13h15 exposé sur la dynamique start up de Berlin, présentation de l’institution « Berlin Partner » ou de la Fondation Technologie de Berlin
• 13h45 présentation de 2 ou 3 start up
• 15h00 échanges avec des experts sur les modèles d’activité digitaux
• 16h00 feed back
• 16h30 transfert au musée d’art moderne Berlinische Galerie, 124 Alte Jacobstrasse, qui ferme à 18h00.
• 18h30 promenade à la Porte de Brandebourg
• 20h00, dîner au Luther et Wegner, Alte Potsdamer Strasse.

Vendredi 21 Octobre

• 8h15 transfert dans les locaux de Roland Berger ou EDF Deutschland le matin
• 8h45 debriefing de la journée précédente: 20 mn temps de réflexion sur ce que chacun retient de la journée précédente et ce qu’il compte en faire, puis mise en commun.
• 10h00 pause
• 10h30 exercice en 2 sous-groupes sur le thème «  que suis-je prêt à faire personnellement pour contribuer à créer une culture de l’innovation dans mon entreprise/environnement ? quels freins psychologiques dépasser ? comment ? »
• 11h15 à 12h15 mise en commun
• 12h15-13h00 Patrick présente son projet stratégique, notamment en termes d’innovation et de digitalisation puis feed back du groupe
• 13h00 – 14h00 déjeuner
• 14h00 – 14h45 Yann présente son projet stratégique puis feed back
• 14h45 – 15h30 idem pour Sophie
• 15h30 – 15h45 pause
• 15h45 échanges libres en groupe plénier, debriefing rapide du module 3, fixation de la demi-journée de suivi.

Il est demandé à chacun de rédiger un A4 sur ce qu’il (elle) retient de l’ensemble du cursus, et sur ce qu’il (elle) compte mettre en œuvre. Ce document pourra être adressé à Gérard, de préférence d’ici le 15 Novembre.

• 16h20 départ vers l’aéroport (30 mn de taxi)
• 18h10 vol AF retour sur Paris

Laurence LUCAS-SKALLI et Gérard ROTH

[1] Citation du rapport du Conseil National du Numérique du 6 janvier 2016.

[2] Pensons aux 2 milliards de smart phones et aux 3 milliards de tablettes et d’ordinateurs existants à fin 2015.

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