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CONSIDÉRATIONS SUR LE DIALOGUE SOCIAL

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A quoi bon perdre du temps avec les représentants du personnel et les syndicats alors qu’il suffit au dirigeant de décider et de mettre en œuvre ses décisions et que dans les faits il y a souvent peu de résistance du personnel dans nos économies occidentales ? Cette question est dans l’esprit de nombreux dirigeants pressés qui considèrent parfois le dialogue social comme une survivance désuète relevant des modes de relations sociales du passé. Elle n’est cependant pas totalement illégitime car les syndicats et représentants du personnel ne sont pas toujours très représentatifs et parfois déconnectés de la réalité voire bloqués sur des postures idéologiques d’un autre temps.

Par ailleurs, la relation au travail a beaucoup évolué ces dernières années, et cette tendance va se renforcer dans le futur, avec l’horizontalisation des organisations, le développement des formes de travail collaboratif, des travailleurs indépendants, du travail à distance ou à temps partagé qui nécessitent de revoir les formes de dialogue social, pas seulement dans les entreprises digital native[1].

Ma conviction, fruit de ma pratique et de mon souci d’efficacité, est de croire à la vertu du dialogue social, en l’adaptant certes aux conditions de la modernité, à l’évolution des organisations, des techniques de communication et du rapport au travail. Ce texte est à destination de dirigeants et futurs dirigeants appelés à exercer de fortes responsabilités managériales.

  • Etablir une relation personnelle avec les représentants des organisations syndicales et du personnel
  • Le dirigeant gagne à établir lui-même une relation personnelle de qualité et à ne pas la déléguer exclusivement au ou à la DRH, même si celle-ci ou celui-ci a un rôle très important. Il s’agit d’abord d’établir, au-delà des formalismes et rôles réciproques, une vraie relation entre personnes. Cela nécessite une intention clairement exprimée, une écoute véritable et non un simulacre mais aussi d’y consacrer un peu de temps.
  • Cette relation ne devient en général vraiment productive que si le dirigeant est perçu comme « humain » et soucieux de prendre en compte dans la mesure du possible les impacts des décisions stratégiques sur les hommes de l’entreprise. La cohérence entre ses paroles et ses actes est essentielle à sa crédibilité.
  • Prendre au sérieux les interlocuteurs sociaux
  • Le CEO ou dirigeant de haut niveau n’est pas sur le même registre que les DRH et n’a pas de raison de se substituer à elle ou lui pour des négociations. Il a plutôt intérêt à se situer sur les questions d’orientations et de stratégie.
  • Prendre au sérieux les partenaires sociaux revient par exemple à partager avec eux le diagnostic stratégique sur la situation de l’entreprise et recueillir leur avis sur les orientations projetées. J’ai souvent été surpris par la maturité et la pertinence des remarques des représentants du personnel qui ont une connaissance très précise des dysfonctionnements de l’entreprise et une appréciation non dénuée de fondement sur la qualité de l’encadrement.
  • Respecter les rites

Au-delà de l’exercice assez formel de la consultation des IRP, qui contribue souvent à figer la position des acteurs, la négociation collective, qui oblige à rechercher des compromis, s’avère plus pédagogique et responsabilisante, dès lors que sont respectées un certain nombre de règles du jeu :

  • Définir d’abord des accords de méthode sur la forme de concertation, le temps, les modalités d’échange, etc.
  • Intervenir en appui quand c’est nécessaire et non pas en substitution au DRH ou du management.
  • Accepter que la négociation sociale prenne un peu de temps et ne pas précipiter les échéances (ce temps sera vite récupéré par la suite en cas d’accord ou de consensus social dans les phases de mise en œuvre).
  • Encourager une dynamique de négociation en concluant de premiers accords sur des questions réputées plus faciles (exemple : un accord sur l’insertion d‘handicapés, sur la formation, etc.) avant de s’attaquer aux questions les plus difficiles.
  • Donner du grain à moudre pour que certaines revendications des représentants puissent être satisfaites et être attentif aux questions à fort enjeu symbolique.
  • Respecter le besoin de communication des organisations syndicales envers le personnel et le fait qu’ils puissent communiquer sur des victoires.
  • Contribuer à former et à faire évoluer les représentants du personnel et des syndicats
  • Les impliquer dans des learning expeditions pour leur faire prendre conscience de l’évolution des contextes économiques, des business modèles, etc. S’intéresser à leur formation et à leur évolution personnelle, favoriser leur réintégration sur des postes valorisants, favoriser l’émergence de nouveaux délégués de qualité, etc.
  • Ne pas les laisser « à la porte » de la transformation numérique et de ses conséquences en les y formant.
  • Favoriser de nouveaux objets et de nouvelles formes de dialogue social
  • Dans la plupart des secteurs de l’économie, une profonde évolution des métiers se prépare ; son anticipation est un objet incontournable du dialogue social.
  • De même, les questions liées à l’équilibre vie privée-vie professionnelle ou à la mesure de la charge de travail sont des opportunités de discussions partagées avec les partenaires sociaux

Enfin, l’horizontalisation des organisations et le développement de modes de travail collaboratif conduira de plus en plus à solliciter les collectifs de travail sur les décisions qui les impacteront directement. Sans heurter frontalement les représentants du personnel et les syndicats, leur proposer d’innover en ce domaine n’est pas interdit.

 

  • Les conflits de pouvoir avec des organisations syndicales crispées idéologiquement
  • Il peut arriver que le climat social soit bloqué, malgré l’intention positive de la direction de l’entreprise par des organisations syndicales qui poursuivent prioritairement des combats idéologiques. C’est de moins en moins le cas du fait des crises économiques répétées et de la situation de l’emploi en France mais c’est parfois encore le cas dans certaines entreprises publiques ou dans des entreprises à forte tradition syndicale historique.
  • Dans ces cas, un conflit est parfois salvateur et permet de dénouer le blocage, sinon un accord avec un syndicat minoritaire progressiste ou le contournement et la communication directe avec le personnel peuvent s’avérer nécessaires. Ce situations sont toujours très complexes et doivent être traitées avec doigté, elles sont souvent le résultat de décennies de laxisme des pouvoirs publics ou de la direction qui a laissé s’installer des dérives et n’a pas eu le courage pour régler ces blocages archaïques.
  • En cas de conflit social et de grève, volonté de dialogue ne signifie pas laxisme
  • Ne pas admettre le franchissement des lignes jaunes (exactions, atteintes à la personne, destruction de matériels, etc.) et prendre les mesures de sauvegarde et de sanctions adaptées.
  • Ne pas admettre le paiement des heures de grève.
  • Pour les entreprises sans tradition syndicale
  • La loi oblige à la désignation de représentants du personnel élus dans les entreprises de plus de 50 salariés. Dans la réalité il arrive fréquemment que ceux-ci sont souvent plus ou moins cooptés par la direction et n’ont de ce fait pas toujours une légitimité de représentation complète. Abuser de ce type de situation peut se révéler dangereux pour un dirigeant en cas de crise sociale, et je pense que le dirigeant gagne à respecter et à promouvoir la légitimité de ses représentants du personnel.
  • Favoriser les négociations sociales collectives décentralisées
  • Au-delà des grands accords sociaux de groupe, il est important d’encourager les négociations sociales d’entités homogènes, au plus proche de la réalité de terrain.
  • Ces accords locaux doivent bien entendu s’inscrire dans une politique de groupe mais offrent aussi une vraie flexibilité pour prendre en compte les spécificités locales qui concernent directement les salariés.
  • Penser de plus en plus ces négociations décentralisées dans l’environnement local de l’entreprise, en tenant compte de son ancrage territorial et de l’éco-système économique et social dans lequel elle s’insère ; le dialogue social territorial est immanquablement appelé à se développer.
  • Le dialogue social de proximité
  • Le dialogue social ne se résume pas, loin s’en faut, aux négociations d’accords collectifs et le management de proximité joue un rôle essentiel pour partager le sens, apporter des informations et des réponses aux attentes des collaborateurs.
  • Un dirigeant gagne à encourager ce dialogue de proximité, à former au besoin les managers souvent démunis, à vérifier que ce dialogue a bien lieu dans les faits, voire parfois à remplacer les managers inaptes au dialogue.
  • Le dirigeant par son attitude, sa pratique de « management baladeur » a un rôle important pour encourager la culture de dialogue, de concertation, d’ouverture et de prise en compte des dysfonctionnements constatés sur le terrain.
  • Le baromètre social
  • Les outils de communication modernes permettent de prendre facilement le pouls social de l’entreprise, par l’envoi annuel ou semestriel de sondages plus ou moins sophistiqués sur la satisfaction au travail, les attentes des collaborateurs, etc.
  • Ces enquêtes ne sont pas toujours suffisamment exploitées par la ligne managériale pour mettre en place des actions correctrices adaptées aux difficultés rencontrées.

Ma conviction est que le partage du sens, la concertation sociale et le dialogue de proximité réduisent les tensions et facilitent la manœuvrabilité et l’adaptabilité des organisations qui sont au cœur des défis de transformation actuels liés aux ruptures technologiques, à la digitalisation et la mondialisation. Au-delà des considérations idéologiques ou humanistes, un dirigeant a un véritable intérêt en termes de productivité à ce que les collaborateurs de l’entreprise se sentent acteurs des évolutions. D’autres pratiques sont certes possibles mais les victoires à la Pyrrhus se payent souvent très cher.

Gérard  ROTH, 15 mars 2016.

[1] voir le rapport « Transformation numérique et vie au travail » de B.Mettling de septembre 2015 ou le rapport « Travail, emploi, numérique : les nouvelles trajectoires » du Conseil national du Numérique de janvier 2016.

 

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