Une réaffirmation du besoin de réflexion pour orienter l’action

Lorsqu’il y a le feu à la maison, l’urgence n’est pas de réunir un groupe de travail sur les mesures qu’il aurait fallu prendre pour éviter le feu, ni sur celles qu’il faudra prendre à moyen terme mais de réfléchir très vite sur la meilleure manière d’attaquer le feu, sur l’importance des moyens à solliciter, sur ce qu’on veut sauver en priorité et de cristalliser le fruit de cette réflexion en action coordonnée. L’urgence est ainsi de réfléchir de manière rapide et structurée, et non pas de paniquer ou de prendre des mesures désordonnées.

En période de crise, plus que jamais la problématique du dirigeant est d’avoir un regard pertinent sur son environnement. Certes le diagnostic ne peut pas être exhaustif : il doit se focaliser sur les points clés, sur les risques majeurs et sur leur évolution possible, sur les opportunités aussi, les facteurs de rupture que la crise révèle, etc.

Il s’agit ainsi de trouver un juste milieu entre un diagnostic qui reposerait sur la seule intuition du dirigeant et à l’autre extrême, un diagnostic détaillé mobilisant inutilement trop d’énergie.

On peut ainsi très bien réaliser un diagnostic « flash » avec son équipe, ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs permettant de répondre à quelques questions essentielles : comment cette crise impacte t-elle l’entreprise ? Quels sont les maillons les plus faibles de ma chaîne de valeur ? quelles sont mes priorités et comment je les mets en œuvre, comment je communique avec le personnel, etc. Le processus de diagnostic doit être allégé et orienté action mais néanmoins structuré et reposant de préférence sur une démarche d’analyse systémique et non pas seulement analytique. Ce processus de diagnostic doit parfois être renouvelé, car si la crise dure, elle prend parfois des chemins sinueux qui nécessitent de s’adapter et de réagir.

Par ailleurs, la crise est aussi opportunité. Dans toute crise, il existe des niches à exploiter qu’il convient de repérer et d’exploiter. Pensons à la baisse du prix des matières premières, au besoin de désinvestir rapidement de certaines entreprises et aux opportunités d’achat à bas prix que cela peut représenter, etc. Il faut donc garder un regard lucide pour repérer et saisir les opportunités. Un dirigeant peut aussi profiter de la crise pour se réorganiser plus rapidement, pour accélérer la transformation de son entreprise ou sortir un nouveau produit correspondant à un besoin nouveau généré par la crise.

Une réponse en termes d’anticipation

Le maître mot, c’est l’anticipation, de préférence avant la crise, pour s’y préparer et prendre à temps les mesures de sauvegarde. Mais l’anticipation peut aussi se pratiquer durant la crise. Il s’agit d’anticiper sur les effets à venir, sur la durée et la profondeur de la crise par exemple, mais aussi sur la sortie de crise et sur la nouvelle donne après crise.

Cette réflexion d’anticipation conduit en général dans un premier temps à réduire de manière drastique les coûts de toutes natures (approvisionnements, masse salariale, facilités de paiement, endettement, etc.). Elle permet aussi au dirigeant de préparer un plan d’action en cas de scénario catastrophe : comment puis-je sauvegarder ma trésorerie ou comment replier rapidement une partie de mon activité ? Que dois-je conserver aujourd’hui pour pouvoir redéployer plus tard l’entreprise quand la conjoncture sera meilleure ? Toutes ces questions interrogent le noyau de la stratégie de l’entreprise. Une réduction aveugle des coûts de personnel, sans penser aux conséquences en termes de compétences nécessaires demain, peut entraîner le déclin de l’entreprise ou rendre son redressement plus difficile à la sortie de crise.

Sans donner dans un formalisme excessif, et il nous semble nécessaire d’insister sur ce point, la démarche de réflexion stratégique nous paraît ainsi plus que jamais adaptée en période de crise. Elle concerne autant le diagnostic de la situation, le choix des actions prioritaires, leur mode de déploiement que l’adhésion du corps social. Elle permet aussi de se positionner de manière pertinente sur l’après crise et de saisir les opportunités à venir. Le management stratégique est avant tout une réflexion structurée sur la meilleure manière de garder le contrôle sur la destinée de l’entreprise.

Pour en savoir plus, vous pouvez vous référer au livre de G. Roth et M. Kurtyka, Profession dirigeant, Dunod. Il est disponible sur amazon.fr et fnac.com