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Comment s’assurer de la pertinence de sa vision stratégique et comment éventuellement l’enrichir ? Voici une question qui devrait normalement tarauder chaque dirigeant qui se sent investi de la responsabilité de contribuer à garder le contrôle sur la destinée de l’entreprise qu’il dirige. D’emblée nous voyons ainsi que cette question est fortement liée à l’intention du dirigeant, la réponse n’est en effet pas la même s’il se sent personnellement investi d’une mission d’essence supérieure consistant à contribuer au devenir de l’entreprise ou s’il se positionne comme simple maillon de l’organisation momentanément en charge d’un poste de dirigeant.

Je livre ici mes réflexions personnelles qui ne constituent en rien un modèle mais une forme de témoignage engagé. Elles ont été au cœur de ma pratique de dirigeant durant une bonne vingtaine d’année de responsabilité managériale d’entités de taille importante chez EDF en France et sur une dizaine de pays européens mais aussi à la SAUR, alors filiale de BOUYGUES.

En centrant la question de la vision du dirigeant d’abord sur son intention, on voit bien qu’il s’agit avant tout de rapport à soi, à sa « vérité », à sa lecture du monde et à sa capacité à la confronter avec celle des autres. Cela ouvre de multiples perspectives :

  • Comment ai-je construit mon rapport à la réalité et mes grilles de lecture ? y en a-t-il d’autres ? comment favoriser l’élargissement de cette vision au niveau d’une équipe en charge ? comment choisir cette équipe et partager la vision ?
  • Quelle est mon ambition personnelle à cet égard ? la question de la vision stratégique est-elle un prétexte pour assoir ma volonté de puissance et/ou est-elle plutôt animée par une ambition au service de l’avenir de l’entreprise ?
  • Comment valider la pertinence de la vision stratégique auprès des partenaires internes et externes, et comment mobiliser par le partage du sens ?

Autant de questions de nous allons essayer d’aborder succinctement ci-dessous.

  • Se sentir investi de la responsabilité du devenir collectif de l’entreprise
  • La différence entre un dirigeant béni oui-oui et un grand dirigeant, quelque soit la dimension de l’entreprise, est que ce dernier s’engage personnellement à défendre sa vision stratégique s’il est persuadé qu’elle est pertinente, même si cela s’avère être éventuellement contre la pensée dominante du moment.
  • Cette attitude de responsabilité n’est pas forcément commode et peut présenter quelques inconvénients voire susciter certaines tensions ou conflits avec sa hiérarchie ou avec les actionnaires mais c’est le socle du pacte que le dirigeant construit avec ses équipes pour réussir une aventure collective de transformation et de réorientation de l’entreprise.
  • Le dirigeant qui s’engage profondément et assume le destin collectif de l’entité dont il est en charge se grandit lui-même et gagne en respect vis-à-vis de ses collaborateurs. Il ne s’agit cependant pas pour lui d’être suicidaire, surtout en début de carrière, et la négociation en interne comme la passion de convaincre sont de loin préférables à une posture d’intransigeance arrogante.
  • S’engager ne signifie pas avoir raison seul : la recherche d’alliés est essentielle et doit être privilégiée : les meilleurs batailles sont toujours celles que l’on n’a pas eu besoin de livrer mais où les forces opposées ont cédé avant l’affrontement…disait Lao Tseu.
  • il peut cependant arriver dans des cas extrêmes que le dirigeant soit obligé à aller jusqu’au bout de sa logique et doive menacer de remettre son mandat, voire de le faire s’il n’arrive pas par la conviction à obtenir gain de cause sur les moyens nécessaires à sa stratégie.
  • Ces situations relèvent bien de cas extrêmes liées à des contextes très particuliers et il ne s’agit pas d’être suicidaire, ni de se mettre dans une posture Don Quichottesque inutilement. Je ne les mentionne que pour rappeler que la crédibilité d’un dirigeant porteur du devenir d’une entreprise peut le conduire à dépasser la question de son simple devenir personnel.
  • Il peut aussi arriver que le dirigeant ne soit plus en adéquation avec le dessein collectif de l’entreprise, du fait de la maturation de ses options personnelles, environnementales ou spirituelles. Cette recherche de cohérence entre ses valeurs, sa vision du monde et sa pratique professionnelle, se développe de plus en plus. Cela ne relève pas d’un phénomène de mode mais d’une conscience de sa responsabilité personnelle dans la transformation du monde, et l’addition de ces comportements individuels transforme en profondeur la société.
  • Déconstruire et construire son regard sur la réalité
  • Le cerveau humain a besoin de donner du sens, et cette capacité forgée au cours des millions d’année de notre évolution, est une des grandes forces de l’homme. Le hic c’est que nous donnons du sens en fonction de ce que nous connaissons déjà, en fonction de ce que nous sommes capables d’interpréter.
  • Il est donc important pour un dirigeant de bien se connaître pour savoir quelles sont ses modes de fonctionnement et ses grilles de lecture. Se connaître est en soi un vaste programme et il est essentiel que le dirigeant accepte d’y travailler. L’avenir dit-on sourient à ceux qui sont « coachés » tôt !…
  • Il est important aussi « d’apprendre à apprendre » de nouveaux rapports avec la réalité. Nous avons besoin pour ce faire de nourrir notre cerveau gauche avec des lectures et des apports théoriques (approche système, théorie du chaos, constructivisme, mécanique quantique, etc.) et d’expérimentation pour nous approprier ces clés de lecture. Nous avons besoin aussi de lâcher prise, de laisser notre créativité et notre imaginaire, tout comme notre corps, ressentir, rêver et sentir les choses, si nous voulons développer des produits et services qui ne satisfont pas que le « ventre » et l’appétit consumériste mais contribuent à l’épanouissement de l’homme et à la transformation de la société.
  • Cette question de notre rapport avec la réalité, de l’apprentissage de nouvelles clés de lecture rationnelles et de nouveaux modes de perception ne concerne bien entendu pas que le dirigeant mais son équipe élargie.
  • L’enjeu est d’être en mesure de réaliser un diagnostic stratégique pertinent de la réalité de son entreprise et de son environnement à un moment donné pour identifier les forces et faiblesses, les menaces et les opportunités, les ruptures qui se dessinent et les nouveaux entrants sur le marché et être ainsi en mesure de dégager des lignes de force stratégiques.
  • Cette démarche de diagnostic gagne à être partagée et validée avec les partenaires internes et externes, et si possible avec les représentants du personnel.
  • Donner sa place à l’imaginaire et à l’expérimentation
  • Le diagnostic de la situation de l’entreprise dans son environnement est important et constitue une des piliers fondant la vision stratégique future. Mais il est souvent d’essence rationnelle et contient en soi sa propre limite. Le risque est fort de rejouer en partie le passé alors que les ruptures technologiques et la mondialisation conduisent à revisiter en profondeur les modèles d’activités.
  • Il faut ainsi donner sa place à l’imaginaire pour libérer les forces de la créativité et être en mesure de concevoir d’autres voies porteuses d’avenir. L’imaginaire a été souvent décrié en Occident au nom de la rationalité. Il a été longtemps considéré comme le contraire du réel et synonyme de chimérique. Il n’est heureusement plus considéré aujourd’hui comme un facteur de régression mais comme un opérateur d’inventivité et de créativité.
  • « L’imaginaire est un langage fait de récits, d’images et d’émotions qui s‘agencent selon une grammaire : une organisation dynamique constituée de relations logiques, de niveaux, de déclinaisons » (Innover avec et par les imaginaires, Pierre Musso, P.15)
  • L’imaginaire n’est pas l’opposé du réel, c’est en quelque sorte un « second réel » qui peut nourrir notre vision stratégique et dégager des pistes novatrices.
  • S’exercer et expérimenter
  • Le regard stratégique est pour un dirigeant un apprentissage complexe qui nécessite une pratique constante. Ce regard lui sert en effet à déterminer de nouvelles orientations pour son entreprise mais aussi au quotidien pour décider dans un environnement de plus en plus complexe de la solution la mieux adaptée.
  • Un bon exercice peut consister par exemple à chausser mentalement pour aborder une question plusieurs paires de lunettes différentes (financières, juridiques, RH, risques, communication, etc.) et à regarder la question posée sous différents éclairages.
  • La vision hélicoptère lui permet aussi d’élever son regard, ou à l’inverse éclairer une question par le bas en se mettant dans la peau d’un opérateur de terrain peut être utile.
  • Le dirigeant peut ainsi acquérir des sortes d’automatismes de réflexion pour développer une vision plurielle. Il a intérêt de la même à développer son « feeling », sa perception émotionnelle et holistique du contexte.
  • Il est bien connu que nous apprenons plus de nos erreurs que de nos réussites, d’où l’intérêt de favoriser l’expérimentation, un climat d’ouverture pour que la créativité et l’expression libre soient encouragées.
  • Nourrir sa vision au contact fréquent du terrain
  • Napoléon disait «  je fais le plan de mes batailles avec les rêves de mes soldats endormis ». Il se promenait constamment sur les champs de bataille, en avait une connaissance non pas simplement rationnelle mais instinctuelle.
  • De même, le dirigeant enrichit sa vision et sa pertinence s’il privilégie dans sa gestion du temps un ressourcement régulier au plus près du terrain, pour percevoir, sentir et observer les dysfonctionnements mais aussi pour encourager les démarches novatrices et les amorces de changement. Il gagne aussi à encourager ses collaborateurs à faire de même.
  • Ne pas réduire la complexité trop vite
  • S’autoriser à « ruminer », à marcher dans la nature ou à confier à son sommeil des problèmes stratégiques permet de trouver des solutions plus écologiques, moins marquées par le sceau de l’immédiateté et souvent plus novatrices.
  • Habiter une question stratégique un certain temps en la laissant mûrir n’est pas toujours confortable car cela oblige à vivre dans l’incertain, à porter en soi un questionnement parfois difficile mais cela conduit en général à une solution mieux incarnée, plus facile à mettre en œuvre et plus efficiente.
  • Sous-traiter en partie la vision stratégique
  • L’idée que la vision stratégique soit l’affaire exclusive du dirigeant et de son équipe ne correspond plus complètement à la situation actuelle où la forme de la concurrence a évolué et où les nouveaux entrants ne sont pas forcément toujours issus du secteur d’activité. Lorsque Google s’intéresse au transport automobile ou que Amazon met en place des circuits de distribution de denrées alimentaires à domicile, la veille stratégique classique n’est pas toujours adaptée pour déceler la menace et anticiper.
  • La place centrale de l’innovation et l’accélération du « time to market » déplace aussi le barycentre de la problématique stratégique. De plus en plus, le dirigeant a intérêt à déléguer en partie la conception d’une vision stratégique pertinente pour un nouveau produit à d’autres (réseaux de start up, incubateurs, plate forme d’échange, voire concurrents) pour ne pas s’enfermer dans ses propres schémas restreints mais bénéficier de l’approche la plus pertinente.
  • De nouvelles formes d’alliances de type «  open source » se créent aussi et permettent souvent de réunir des compétences gratuitement sur des plateformes de dialogue qui enrichissent la vision stratégique.


  • User de son pouvoir de dirigeant pour soutenir des idées dissidentes et pour encourager l’expérimentation
  • Encourager l’exploration d’idées dissidentes et favoriser l’expérimentation (dans le cas de règles certes à définir au cas par cas) permet de saisir des opportunités qui peuvent se révéler fructueuses, et développer une culture d’entreprise permettant d’enrichir par la pratique des concepts novateurs.
  • Le dirigeant peut ainsi user de son poids pour protéger, autoriser, faciliter et bousculer si nécessaire les conventions et systèmes établis qui sont certes opérants pour le passé mais risquent de pénaliser des initiatives porteuses d’avenir.
  • Résister à la pression financière court-termiste
  • Limiter sa vision stratégique à ce qui permet de gagner rapidement de l’argent, conduit souvent à privilégier la sécurité court-termiste au détriment d’une ambition plus forte,
  • Un juste équilibre adapté au cas par cas doit être trouvé dans ce domaine et je n’encourage pas à la démesure mais dans les faits trop de dirigeants de grandes organisations restent polarisés par le seul horizon du plan à 3 ans.
  • Partager la vison stratégique avec ses actionnaires et partenaires
  • La question semble relever de l’évidence mais elle mérite une attention particulière du fait de la vitesse des changements qui ne permet souvent plus à des actionnaires de suivre.
  • Il s’agit ainsi de former à travers des séminaires ou des learning expeditions les représentants des actionnaires pour leur faire comprendre au-delà du discours rationnel les enjeux des transformations en cours.
  • La même démarche de partage et d’éducation peut s’appliquer aux partenaires sociaux ou à des sous-traitants pour leur permettre d’intégrer la nécessité du changement.

J’ai essayé de privilégier dans ce texte ce qui relève de l’ouverture, de l’imaginaire, du partage et non pas simplement du rationnel et d’outils plus techniques. Ceux-ci ont bien entendu leur complète utilité et loin de moi de les rejeter ! Mais la vision stratégique ne peut pas se résoudre à des grilles, des tableaux ou des chiffres, et surtout pas en ce moment très particulier de profonde transformation des entreprises et de la société.

Gérard ROTH, 21 mars 2016.

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