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Le dirigeant face au digital : nouvelles clés de lecture

Le numérique a envahi tous les aspects de notre vie privée et professionnelle, et représente une forme de tsunami emportant quasiment tout sur son passage. Face à l’ampleur des changements certains dirigeants ont du mal à définir leur stratégie, prioriser leurs investissements et choisir leur mode d’organisation. Les outils classiques de la réflexion stratégique leur paraissent inadaptés face à la vitesse des évolutions et les nouveaux concepts émergent dans un foisonnement ne facilitant pas l’appropriation. Ces dirigeants perçoivent que leurs habitudes de pensée, leur « logiciel d’exploitation usuel » ne sont plus adaptés à la situation actuelle, à la fois pour faire face aux nouveaux défis et saisir les nouvelles opportunités.

Il nous semble ainsi intéressant de porter d’abord notre réflexion sur les changements de paradigmes en cours et d’en comprendre les traits principaux. Nous verrons ensuite certaines de leurs incidences sur notre rapport au monde, sur l’organisation de la Cité et sur le rôle des dirigeants.

Changements de paradigme

La révolution numérique a permis une extraordinaire créativité, un progrès technologique fulgurant et facilité une mise à disposition de nouveaux produits et de services à l’échelle planétaire. Cette évolution en est à ses tout débuts : la connectivité généralisée, le développement de l’IA et des systèmes apprenants, l’IoT, la robotisation et la miniaturisation, l’essor des biotechnologies et les applications du big data, etc., vont continuer d’alimenter cette dynamique d’auto accélération. Nous ne pouvons pas deviner les conséquences de ces évolutions dans quelques décennies mais nous constatons déjà de profonds changements de paradigmeorlistat 50mg.

  • L’incertitude

Le monde est devenu plus incertain, moins prévisible, avec un raccourcissement des cycles du temps. Les outils classiques de diagnostic, d’observation de marché et de modélisation ne sont plus vraiment adaptés. Le dirigeant pouvait autrefois capitaliser sur une expérience acquise avec une certaine pertinence en termes d’extrapolation pour le futur. Aujourd’hui il lui faut intégrer l’incertitude comme facteur clé. Mais ce renversement de paradigme donne aussi beaucoup de liberté, permet de s’affranchir de certitudes réductrices et ouvre grand le champ de l’expérimentation.

L’homme n’est d’ailleurs plus en mesure d’intégrer toutes les données pour prendre des décisions et la supériorité des machines s’impose à lui dans bien des domaines. La relation homme – machine va sûrement se fertiliser réciproquement et nous entrons dans une co-évolution dont on découvrira au fur et à mesure les conséquences en termes d’apprentissage, de pensée et d’interaction avec autrui et avec notre environnement.

Les conséquences de cette évolution sur l’exercice du management sont déjà manifestes : le collaboratif et les pratiques d’auto-organisation remplacent de plus en plus l’autocratie et le pouvoir centralisé. La question essentielle pour le dirigeant n’est ainsi plus de vouloir « maîtriser le monde » et de prendre les bonnes décisions mais de savoir comment favoriser les modes d’interaction collaboratifs et de faciliter par essais/erreurs successifs, l’émergence de solutions nouvelles.

  • La complexité et l’hétérogénéité

Le rôle qui semblait dévolu au dirigeant jusqu’à récemment était de réduire la complexité et de traduire cette réduction en orientations stratégiques et en décisions. Cette conception n’est aujourd’hui que partiellement adaptée à la réalité, la complexité croissante et la vitesse du changement conduit à une juxtaposition et à une coexistence croissance de modèles d’activités répondant à des logiques partiellement voire totalement contradictoires.

Face à ce développement de l’hétérogénéité, l’accent du dirigeant portera plus sur l’acceptation, l’exploration de la complexité, et l’expérimentation de ce qui paraît le plus prometteur. Cette disponibilité intellectuelle l’amènera à faire des choix d’allocation de moyens pour soutenir des expériences pouvant dans certains cas aller jusqu’à la cannibalisation de ses propres produitsorlistat for sale 60 mg. Dans le même temps, il continuera à gérer avec la rationalité de son cerveau gauche les activités historiques de l’entreprise générant les flux financiers actuels et nécessaires à la survie à court terme de l’entreprise. Le développement de la complexité et de l’hétérogénéité nécessite ainsi de nouvelles compétences pour le dirigeant, une sorte de clivageorlistat lesofat side effects dans la conduite du quotidien et une capacité à combiner en permanence rationalité et créativité.

  • L’asymétrie

Aujourd’hui chaque individu disposant d’une connexion internet, dispose potentiellement de la capacité de défaire en peu de temps de gigantesques Goliath, que ce soient des entreprises, des armées, des systèmes de sécurité, des monopoles établis, des centres de recherche, des lobbys, etc. Certes des « David » ont toujours existé mais ils étaient rares et faciles à identifier. Internet permet aujourd’hui des remises en cause où la taille, les économies d’échelle ou les moyens accumulés ne suffisent plus à garantir la réussite. Nous observons d’ailleurs la difficulté de certains grands groupes à se réinventer et à devenir agiles. A l’inverse, cette dimension asymétrique peut se révéler très porteuse de changements. Un changement radical de dirigeant et de stratégie peut parfois débloquer une entreprise, voire un pays.

 

Les conséquences de ces changements de paradigme

  • La transformation de notre rapport au monde

La connectivité généralisée s’est traduite par une explosion des flux d’information qui a modifié notre rapport à la connaissance et transforme progressivement nos capacités cognitives et notre mode d’interaction avec le réel (que ce soit avec la Cité, la consommation de biens et de services, notre rapport au corps, l’apparition de nouveaux archétypes de l’inconscient, etc.). De même, le développement de la virtualité, des jeux et de la réalité augmentée enrichissent et complexifient notre rapport au réel. Le comportement de tout un chacun, celui du dirigeant comme celui du salarié et des consommateurs est de plus en plus influencé par le flux d’informations auquel il est exposé. Cela ne signifie pas la fin du libre arbitre mais une montée en puissance de l’émotionnel et de l’instantané qui conditionne en grande partie nos modes de décision et de pensée.

  • La transformation de la vie collective

La disruption touche aussi la vie publique et l’organisation de la Cité. L’élection récente de Macron tout comme celle de Trump est significative à cet effet. Cette élection de deux hommes si différents à tout point de vue procède en effet de quelques similitudes mettant en évidence une profonde transformation en cours de la vie publique : l’importance jouée par les réseaux sociauxebay orlistat et les médias, le story telling d’un homme providentiel, la transgression assumée de certains codes sociaux, etc. Ces élections ont dans le même temps démontré l’incapacité des vieux partis à changer de « logiciel ». Plus généralement, nous assistons à l’apparition de nouveaux « animaux sociauxhat happened to orlistat », à la création de communautés plus ou moins éphémères pouvant créer des cristallisations d’opinion et déplacer des intentions de votes, des intentions d’achats mais aussi des boycotts de manière massive.

  • De l’homme à l’homme augmenté

La question n’est pas de savoir si nous sommes pour ou contre le transhumanisme mais à quelle vitesse nous allons favoriser par la multiplicité de décisions individuelles un glissement progressif vers l’homme (plus ou moins) augmenté. Ce mouvement est d’abord motivé par l’aspiration de chacun à vivre en bonne santé et le plus longtemps possible mais aussi de profiter pleinement durant sa vie des plaisirs et des ressources de son esprit et de son corps. La santé connectée nous permet déjà de contrôler en continu nos valeurs biologiques (des capteurs sous-cutanés peuvent transmettre ces valeurs en continu sur un téléphone mobile, d’alerter, etc.). Des dispositifs miniaturisés permettent aussi de réguler certaines fonctions (insuline, rythme cardiaque, etc.) et nul doute qu’ils vont s’étendre. Des patchs à placer sur la tempe sont actuellement commercialisés pour diffuser des ondes anti-stress. Des expériences de stimuli intra crâniens du nerf optique, de la marche et d’autres fonctions sont à un stade avancé de recherche, etc. Les recherches sur le développement de nos capacités cognitives mobilisent des milliards de dollars dans le monde, ce qui produira forcément des effets.

En entreprise, de plus en plus d’outils et d’applications interactives destinées à aider le salarié, à combler ses manques ou à réguler ses excès mais aussi à stimuler sa créativité, à faciliter ses apprentissages, sont en train de se développer. Le dirigeant est confronté à ces évolutions qui posent de nouvelles questions d’organisation, de management et d’éthique.

Nous venons de voir à travers ces quelques illustrations que nous assistons à une métamorphose rapide de notre civilisation avec son lot de nouvelles opportunités et de risques. C’est dans ce contexte que le dirigeant d’entreprise évolue. Il ne peut à l’évidence le faire avec les seules clés de lecture de l’ancien monde.

 

Les principes qui permettent de réussir en entreprise aujourd’hui

Les auteurs de Whiplash, how to survive our faster future ont érigé neuf principes qui permettent de réussir dans le monde actuel. Nous les rappelons ici brièvement.

  • L’émergence plus productive que l’autorité

Jusqu’à récemment les décisions étaient prises par quelques décideurs (hiérarques, scientifiques, responsables politiques, etc.) qui avaient autorité et les faisaient appliquer par la multitude. Nous constatons aujourd’hui que des « coagulations », des cristallisations d’idée apparaissent indépendamment d’une origine facilement identifiable. Ceci a été rendu possible du fait de la circulation quasi instantanée de l’information qui rend caduque les anciens systèmes de décision basés sur la seule autorité d’un dirigeant. Cela ne signifie pas la fin de l’autorité mais celle-ci est désormais  au service de l’émergence. La question pour un dirigeant n’est plus tant de décider en dernier lieu que de créer les conditions de l’émergence, de faciliter la collaboration, d’allouer des moyens pour favoriser la circulation de l’information, l’ouverture et la connectivité des ensembles placés sous sa responsabilité avec d’autres.

Faciliter l’accès à l’information et non la gérer de manière centralisée

Pousser l’information vers les clients et les utilisateurs repose sur une conception de type « contrôle – contrôle » où un point central décide quelles informations doivent être diffusées à quels destinataires. Ce mode de fonctionnement nécessite aussi un système de remontée d’information du terrain pour qu’elle soit traitée de manière centralisée puis rediffusée. Ceci n’est plus adapté à l’ère actuelle, et il est aujourd’hui plus efficace de concevoir des systèmes qui mettent ouvertement à disposition l’information aux clients et aux utilisateurs que de vouloir pousser vers eux une information choisie. Ce principe du « pull over push » s’étend au fonctionnement de l’entreprise toute entière : il est plus efficace de tirer les ressources nécessaires auprès de systèmes externes que de vouloir les créer en interne. Dans le domaine de l’innovation par exemple, il est plus intéressant de confier un problème à résoudre à un incubateur que de vouloir le résoudre soi-même en interne. Cette conception n’est pas toujours aisée à admettre pour des dirigeants car elle va à l’encontre de modes de fonctionnement basés sur le contrôle et l’autorité centralisée qui sont encore très ancrés.

– une boussole vaut mieux qu’une carte

La boussole donne une orientation générale qui vous permet de progresser, de vous adapter de manière autonome et créative au terrain et de découvrir le chemin qui vous convienne le mieux. La carte relève d’une vision détaillée de l’itinéraire et part du principe qu’il existe une route idéale. Or dans un monde changeant rapidement et largement imprévisible, le fait de suivre une carte préétablie manque de flexibilité, ne permet pas d’exploiter les raccourcis et les nouvelles routes qui émergent. Au final, la carte et le plan se révèlent plus coûteux et moins productifs.

  • le risque est plus productif que la sécurité

Jouer la sécurité consiste souvent à faire de longues études préalables pour bien peser tous les avantages et inconvénients avant d’agir. Ce comportement pouvait sembler parfaitement justifié autrefois, il est battu en brèche aujourd’hui par plusieurs facteurs : le coût d’accès relativement faible à l’innovation, l’agileté des concurrents et la vitesse du changement qui peut vous mettre hors course mais aussi la nécessité d’associer le client à un stade très amont de la conception de nouveaux produits et services. Jouer la sécurité équivaut souvent aujourd’hui à se faire dépasser. Il ne s’agit certes pas de vouloir prendre des risques démesurés avec la taille de l’entreprise, ni de foncer tête baissée mais entre prudence et analyse détaillée préalable mieux vaut souvent un passage à l’action rapide quitte à sortir aussi rapidement d’une démarche si elle se révèle infructueuse.

  • La désobéissance est plus productive que la discipline

L’innovation requiert de la créativité, et celle-ci nécessite souvent de s’affranchir des contraintes. Les nouveaux paradigmes sont souvent découvert parce qu’un chercheur ne respecte pas les idées dominantes. Il le fait avec conscience et non dans un esprit de critique. Cette attitude est encore plus nécessaire à l’époque des disruptions généralisées. Cela nécessite bien entendu une certaine compréhension et un soutien de la part des dirigeants, et notamment des dirigeants intermédiaires, ce qui n’est pas toujours évident en pratique. On observe en effet, y compris dans les entreprises très innovantes que le middle-management représente souvent un facteur de blocage. D’où de multiples tentatives de s’en affranchir et d’organiser des écosystèmes à « squads transverses ». Ces nouvelles formes d’organisation modifient en grande partie l’approche du management, la relation à l’autorité, les mécanismes d’appréciation, etc.

       –     L’expérimentation est plus productive que la théorie

Dire que la pratique est plus productive que la théorie équivaut à reconnaître que dans un monde en changement permanent, le coût global est supérieur si on attend et qu’on prépare et planifie soigneusement plutôt que de commencer à mettre en pratique et à s’adapter en fonction des premiers résultats. Mettre en pratique rapidement permet aussi de s’affranchir des autorisations et d’avoir quelque chose à montrer à des décideurs plutôt que de devoir convaincre sur la base d’une seule idée. Ces pratiques ont été facilitées avec l’évolution des technologies (imprimante 3 D par exemple permettant de créer un prototype à peu de frais), des logiciels en open source, etc. L’exemple de Google qui permet à ses salariés de consacrer jusqu’à 20 % de leur temps sur un projet de leur choix montre l’intérêt de ces démarches.

– la diversité est plus productive que le savoir

Certains problèmes scientifiques que des chercheurs spécialisés dans leur domaine n’arrivaient pas à résoudre ont été postés sur des sites spécialisés permettant à des centaines de milliers d’intéressés dans le monde d’essayer de les résoudre. Dans 85 % des cas, les problèmes ont été résolus. Mais ce qui est le plus frappant c’est que les solutions les plus créatives ne viennent en général pas de spécialistes disposant d’un savoir approfondi dans le domaine. Il semble même que plus grande est la distance avec la discipline, meilleure est la créativité.

–  la résilience est supérieure à la force

Nos systèmes de protection immunes ont développé une grande aptitude consistant à se renforcer grâce aux agressions dont ils sont l’objet. Aucun coffre – fort n’est inviolable et les barrières de protection, tout comme les ligne Maginot n’empêchent pas les contournements. Notre meilleure force est dans notre capacité à apprendre de nos échecs, à nous guérir de nos blessures et à continuer à évoluer.

  • les systèmes sont supérieurs aux objets

Ce principe peut se décliner de multiples manières. Un système ouvert de recherche, tel celui concernant le train Hyperloop associe des milliers d’ingénieurs dans le monde, sur une base volontaire. Son efficacité est sans commune mesure avec quelques ingénieurs spécialisés travaillant sur le même objet. De même la conception d’un système de transport multi modal permettant à un utilisateur de prendre avec sa même carte à puce, en fonction de ses besoins, une voiture, un train ou une bicyclette et d’optimiser en temps réel les solutions les mieux adaptées est largement supérieur à la mise à disposition d’un simple véhicule. Ou encore, dans le domaine de la formation, la conception de systèmes apprenants associant des MOOCS, des vidéos, la possibilité d’interaction personnalisée avec un expert réel ou virtuel, la mise en pratique et l’expérimentation personnelle individuelle et collective, est largement supérieur au stage à l’ancienne.

La mise en œuvre de ces principes conduit à de nouvelles pratiques de management, à une révision des organisations, des modèles d’activité, des processus d’innovation et des modes de relation au travail. Cela nécessite aussi des modes de sélection, d’évaluation et de développement des dirigeants différents de ceux d’aujourd’hui. De nouvelles questions d’éthique voient le jour et le dirigeant doit sans cesse remettre en question ses clés de lecture de la réalité.

Celles que nous avons proposées vont être rapidement dépassées du fait de la vitesse des changements en cours et n’ont de sens qu’en termes d’interpellation actuelle du dirigeant sur ses pratiques.

 

Gérard Roth

orlistat to buy Nous nous sommes inspirés des ouvrages suivants : Wiplash, how to survive our faster future, J. Ito et J. Howe, 2016, Editions Grand Central Publishing, mais aussi de Homo Deus, Y.N. HARARI, 2017, Editions Albin Michel, ainsi que de Dans la disruption, comment ne pas devenir fou ? B. :Editions Les liens qui libèrent, 2016

xenical orlistat 60mg Plusieurs grandes compagnies d’électricité en Europe ont ces dernières années soutenu le développement massif de solutions de production d’électricité décentralisées (éolien, solaire, etc.) tout en sachant que cela conduisait à l’arrêt total ou partiel de leurs grands moyens de production centralisés. Elles savaient qu’elles détruisaient ainsi de la valeur par dizaines de milliards d’euros mais elles l’ont fait pour essayer de survivre.

buy orlistat prescription Ce clivage peut conduire à des tensions, y compris psychologiques pour le dirigeant qui peut se sentir écartelé.

orlistat supplies Il sera aussi intéressant d’observer à cet égard le rôle que les médias et réseaux sociaux vont jouer dans la chute de popularité de TRUMP et dans un impeachment qui pourrait se dessiner.

orlistat 60 mg on line pharmacy Notion développée par Alain de Vulpian dans Eloge de la métamorphose, Editions Saint Simon, 2016.

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