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Le systeme de management au service de la strategie

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Il est courant de consacrer une forte énergie à la gestion des dépenses et des investissements relevant du cœur de métier mais le système de management est peu souvent considéré comme un investissement à piloter et à gérer en tant que tel. Il est vrai que les enjeux liés à la mise en œuvre d’un nouveau système de management dépassent de loin les seules questions de coûts de déploiement ou de coûts associés tels que le temps consacré par l’encadrement ou encore les coûts de transaction internes. L’enjeu essentiel est celui de la cohérence avec la stratégie voulue, de la diffusion d’une culture managériale, de l’amélioration de la capacité de pilotage de l’entreprise et de la mesure de la performance. Et ces enjeux prépondérants peuvent expliquer en partie que les questions de coûts associés au déploiement puissent être considérées comme secondaires. Il nous paraît cependant nécessaire d’être vigilent contre certaines dérives. Il n’est pas rare en effet que, pour des raisons de modes – telle que la mise en place d’une démarche qualité sophistiquée – ou de conviction d’un dirigeant, des systèmes de management très coûteux et déviés de leur objectif initial soient mis en place.

Définition du système de management

Le système de management sert à définir et à allouer les responsabilités au sein de entreprise, à mesurer la qualité et la pertinence du travail réalisé eu égard aux objectifs de l’entreprise. Les composantes essentielles du système de management sont le système de pilotage, le système organisationnel, le système d’information, celui de ressources humaines, mais aussi la culture de l’entreprise. Il convient de se souvenir que ces sous-systèmes sont en interaction, et que si l’on modifie l’un d’entre eux, cela entraîne des répercussions sur les autres. Afin de déterminer quels éléments du système managérial il faut faire évoluer, nous recommandons de les réinterroger au regard du concept stratégique. Le tableau ci-dessous donne quelques exemples de questions à poser et précise succinctement le rôle que joue un sous-système donné dans le système global de management.

Tableau 2.2 – Analyse de la pertinence du système de management existant

composante du système de management rôle éléments à vérifier
système de pilotage définir et suivre les objectifs, mettre en œuvre des actions correctrices ·     le système de décision est-il adapté à la stratégie voulue?

·     les tableaux de bord permettent-ils de mesurer le déploiement de la stratégie,

·     existe t-il des boucles de retour?

système organisationnel définir les processus, allouer les responsabilités et les ressources ·     pertinence des processus?

·     degré de décentralisation ou de concentration?

·     degré de délégation?

·     les structures sont-elles cloisonnées?

·     comment sont gérées les interfaces entre entités de l’entreprise, entre l’externe et l’interne?

système d’information organiser le flux et la gestion des informations
  • dispose t-on des informations et des indicateurs nécessaires à la mise en oeuvre de la stratégie?
  • Pertinence et coût du système informatique?
  • Degré de partage de l’information?
système des ressources humaines assurer la disponibilité des compétences et favoriser la dynamique sociale
  • Dispose t-on des compétences nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie voulue?
  • pertinence et cohérence des outils de RH (gestion des potentiels, rémunération, etc.)?
  • état de la concertation sociale et existence de boucles de retour d’information?
culture influer sur les comportements collectifs et individuels
  • facilite t-elle ou bloque t-elle la mise en œuvre de la stratégie?
  • le système de management est-il cohérent avec les valeurs de l’entreprise?

Ce diagnostic de l’état du système de management permet de définir les composantes clés à adapter, à supprimer ou à créer. Nous insistons sur la nécessité de bien prendre en considération l’historique de l’entreprise. En général beaucoup d’éléments préexistants peuvent être adaptés et ne méritent pas d’être jetés par-dessus bord pour des raisons de «mode managériale», cela en facilite d’ailleurs le déploiement et l’appropriation.

Il s’agit ensuite de définir les composantes du système de management à modifier de façon à concevoir un ensemble qui soit cohérent et qui supporte la stratégie voulue. Une fois la faisabilité et la rentabilité de ce nouveau système démontrées, se pose la question de la tactique de son déploiement. Il convient aussi de définir la vitesse de déploiement et les étapes à respecter (faut-il tout déployer en une seule fois ou procéder par étapes? quel ordre de déploiement retenir? par quelle unité commencer ?).
Par ailleurs, la réflexion sur la culture de l’entreprise, sur les rites de management et sur leur compatibilité avec la culture du pays, permet de vérifier s’ils facilitent ou non le déploiement de la stratégie. Nous aurons l’occasion de développer ces aspects comme ceux relatifs aux ressources humaines dans les deux chapitres suivants.

Piloter le système de management et instaurer des boucles de retour

La mise en place d’un nouveau système de management nécessite de procéder à des ajustements, de réaliser des revues de management régulières et de tirer les enseignements des dysfonctionnements constatés. Ces boucles de retour constituent des processus en soi, qu’il faut définir et faire vivre, et elles nécessitent de considérer le système de management de l’entreprise dans sa globalité. Elles relèvent principalement du manager et de son équipe proche; leur souci doit être de traiter les questions de cohérence, de faisabilité et d’efficacité au regard de la stratégie voulue, en un mot de piloter et non de subir le système managérial. Le schéma ci-après permet de récapituler les différentes étapes du déploiement de la stratégie dans le système managérial.

Pour en savoir plus consulter Profession dirigeant, Dunod 2007.

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