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La question est de savoir si les principes de la démarche stratégique s’appliquent dans tout secteur d’activité et en toute situation et quelle est éventuellement l’influence de ces facteurs sur la démarche. Deux conceptions existent à ce sujet: l’approche «universaliste adaptative» pour laquelle les principes généraux d’une démarche de management peuvent être adaptés dans toute forme d’organisation et l’approche «contextualiste» selon laquelle il n’y a pas de bonnes pratiques de management en soi et où l’essentiel dépend du contexte et de l’adaptation volontariste à l’environnement.

Notre préconisation est de combiner empiriquement et de façon dynamique, dans l’action, l’approche universaliste – reposant sur une utilisation judicieuse des méthodes et des bonnes pratiques-, et l’approche contextualiste – prenant en compte la singularité de chaque entreprise et de chaque situation à travers le diagnostic, la régulation et le pilotage. Se pose aussi la question de la démultiplication possible de la démarche stratégique à l’intérieur de l’organisation et jusqu’à quel niveau de responsabilité il est pertinent de le faire.

L’influence du secteur d’activité

Chaque secteur d’activité se caractérise par des modes de régulation, des contraintes de marché et de concurrence, des modes d’interaction avec les clients, une intensité capitalistique plus ou moins importants. Les exemples suivants permettent d’illustrer notre propos et d’esquisser à grands traits certaines problématiques spécifiques à un secteur d’activité.

Les fast moving consumer goods

Leur caractéristique essentielle relève de la relation au client, du marketing sur le produit, du positionnement face aux concurrents, des canaux de distribution, etc. L’accent sera ainsi mis plus fortement lors du diagnostic sur l’analyse du marché, des besoins des clients, de la logistique et de l’innovation. Mais il serait dangereux, pour la définition d’une stratégie, de ne pas analyser les autres facteurs, fût-ce même succinctement. Le secteur d’activité détermine également fortement le système de contrôle de gestion et les indicateurs financiers: compte tenu du cycle de vie des produits assez courts, l’accent sera mis ici plutôt sur les ratios d’actifs circulants, les indicateurs de trésorerie que sur des taux de retour sur investissements.

Les activités de service

Ce secteur se caractérise en général par des immobilisations restreintes, l’accent étant mis sur les questions de compétence et de développement des ressources humaines, sur la capacité de prospection, la flexibilité et la qualité du service au client. Dans la démarche stratégique, les thèmes relevant de la disponibilité du service, de la satisfaction du client feront l’objet de toutes les attentions (procédures de service au client, qualité des ressources humaines, capacité d’anticipation des attentes des clients). Là aussi nous recommandons de ne pas occulter des thèmes relevant moins directement du cœur de métier.

Les activités de production

Dans ce secteur caractérisé par des immobilisations et des investissements de renouvellement élevés, des systèmes de maintenance pointus et des modes d’approvisionnement nécessitant une interaction étroite avec les fournisseurs, l’accent sera davantage mis sur ces points lors de la phase de diagnostic. Mais, comme nous l’avons indiqué dans les pages relatives au diagnostic des forces et faiblesses d’un système de production, la qualité du système de management et la gestion des compétences et des connaissances sont aussi déterminantes que les considérations proprement techniques.

Nous voyons à travers ces quelques exemples que la démarche stratégique doit bien entendu tenir compte du secteur d’activité, pour mettre l’accent premier lors du diagnostic sur les éléments les plus caractéristiques. Mais son intérêt consiste aussi à veiller à ne pas occulter les autres aspects. L’expérience nous apprend que les vrais facteurs clés de succès relèvent souvent d’éléments périphériques ou qui n’apparaissent pas au premier coup d’œil comme étant décisifs. Les autres étapes de la démarche stratégique, comme celle de la définition des enjeux, de la vision, de l’ambition et du concept stratégique sont indépendantes du secteur d’activité.

L’influence de l’espace stratégique

Par espace stratégique nous comprenons le niveau de responsabilité dans l’organisation auquel se situe le responsable en charge de la démarche stratégique tel que par exemple, le niveau holding d’un groupe, le niveau pays ou celui de l’entité locale. De même, peut-on distinguer à l’intérieur d’une entreprise locale, le niveau de direction générale, celui de la sous-unité ou du service. Certains pourraient considérer qu’on ne peut sérieusement parler de démarche stratégique qu’au niveau de la direction générale d’une entité, voire au niveau corporate d’un groupe, les espaces stratégiques subalternes ne disposant pas à leurs yeux des leviers suffisants pour qu’on mettre en œuvre une véritable démarche stratégique. Les niveaux subalternes étant, selon cette conception, plutôt chargés de mettre en œuvre les grandes orientations structurantes décidées plus haut que de concevoir des démarches stratégiques. Il nous semble que la réponse à cette question ne peut être tranchée aussi simplement. A l’évidence, il ne s’agit pas de favoriser la création de stratégies locales divergentes ou en opposition avec les orientations générales de l’entreprise. De même, il ne s’agit pas d’utiliser la démarche stratégique pour alimenter des conflits de pouvoir entre niveaux hiérarchiques. Mais à l’inverse, on n’attend pas des managers une simple application passive d’orientations venues de plus haut. La mise en œuvre pertinente des orientations, leur adaptation au niveau local, voire leur remise en question intelligente avec des propositions construites, nécessite à notre avis la mise en œuvre d’une démarche stratégique structurée.
Nous sommes persuadés que les organisations ont intérêt à privilégier la démultiplication des démarches stratégiques. Car non seulement elles favorisent l’appropriation et la mise en œuvre des grandes orientations de l’entreprise mais elles contribuent aussi à «l’aération du management» et à l’émergence de projets locaux qui sont de véritables ferments de l’évolution de l’entreprise. La démultiplication des démarches stratégiques contribue aussi à l’éclosion de nouveaux talents de managers qui pourront constituer la relève pour demain. Elle nécessite cependant de définir clairement pour chacun des espaces stratégiques considérés, le cadre de cohérence dans lequel évolue le manager ainsi que les procédures de validation de la démarche stratégique par le niveau supérieur.

L’influence du contexte

Le contexte dans lequel peut se trouver une entreprise est par définition très divers: fusion- acquisition, nomination d’un nouveau dirigeant ou situation «installée» et sans grandes perturbations, etc. Chacune de ces situations nécessite de porter l’attention sur des points particuliers et le manager chargé de concevoir la stratégie doit bien entendu en tenir compte pour privilégier les angles d’attaque opportuns, définir les étapes de la démarche, le temps et les moyens qui pourront lui être consacrés. Le contexte influe ainsi grandement sur la manière de conduire la démarche stratégique mais il ne nous semble pas être de nature à la remettre en question dans son principe.

Gérard Roth, pour en savoir plus consulter Profession Dirigeant, Dunod, 2007.

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